[案例背景]

    2000年，某职能部门处理了一项客户的“投诉”——客户给总裁打来电话说，你们的员工在客户面前说自己赚钱不多，想离开联想，怎么会这样呢？员工自己都不尊重自己的公司怎么让客户去相信联想呢？他是出于对联想的关爱才打电话的。

    接到电话后，总裁很生气，这是一个原则性的事情，“你怎么能够端着饭碗骂给饭的人？”——大家都能想到，在接受一个公司服务的时候，那家公司的员工说公司不好时，怎么叫消费者去信任这家公司呢？

    这样，该职能部门就开始调查此事，并与客户进行沟通。

    与客户沟通后，他们就给该员工所在部门的领导打电话，通报这件事情。因为问题涉及的原则性比较强，职能部门的处理意见是除名。其实一开始他们也没有这么深刻地认识这件事，后来意识到这确实是原则性的问题，是“联想天条”的问题。等到总裁批复同意职能部门“除名”的意见，但是这时他们没有与该员工所在部门的领导进行沟通和通报。

    员工所在部门的领导不同意处理结论，并指责调查不真实。虽然当时其直接下属已经明确地告知：“据我推断应该员工是说了那样的话了。”职能部门还是又跟客户去说，而且还要录音。可以想象，一个公司为了公司内部的问题，向客户几次去取证，客户是什么感觉。后来客户都说想收回他说的话了，当然客户在要求下还是又说了一遍，当时的具体经办人员感觉糟糕透了。

    开除这个员工的决定下达了，并由人力资源部的经理出面做离职谈话和宣布决定。经过一段时间后，此事被通报。该员工所在部门反映说商量好不通报的，因此，还是有些微词。

    虽然大家都明白公司利益的重要性，但在矩阵管理模式实施后，职能部门处理某些涉及其它部门员工利益的事情，就更需要各部门从企业利益的高度出发来很好地协调。

    [点评]：

    也许读者还记得，“公司不是家”一文曾经因为“博客中国”的披露而广为流传，之所以引起争议，是因为“裁员事件”发生在倡导“亲情文化”的联想，“裁员事件”的实质就是决策层的战略错误让员工“买单”——员工的热忱和真心被“出卖”——员工会想，“是谁让我们来到联想？是谁让我们以公司为家，并为她奉献青春和智慧？”——联想的裁员处理过程是干脆利落而且符合国家政策的，那么抱怨又为何呢，文章是在职的员工写的，他们是幸存者却感受到了“凉意”，“亲情文化”多少显得有些“虚伪”。

    无论如何，联想从企业发展战略的调整，还是正常的减员，都是正确的决策。那么，联想错了吗？不知道联想的高层有没有因此而对联想文化进行深层次的文化反思。

    从联想的内部文献看，倡导“亲情文化”的重要目的就是为了推进矩阵管理的实施、建立良好的工作方式和满足员工高层次的心理需求。这是一个美好的初衷。联想的确在文化的系统研究和总结上下的工夫很深，邀请了众多专家学者参与。其实早期的联想文化体系虽然简单，却很有内涵，“人类失去联想，世界将会怎样？”的广告词让许多的中国人都记住了联想，因为这不仅仅是广告，而是文化和胸襟。如今的文化体系非常复杂、非常完善，但是除了一些术语，我们又能记得什么呢？文化应该是企业的一种理念，并不需要复杂的体系，只需要员工轻易记得，客户轻易理解。

    “裁员事件”证明，联想的“亲情文化”只是一种手段，满足企业需求的手段，并不是员工渴望的那种组织气氛。我们再也没有见到“人类失去联想，世界将会怎样？”一样的精彩。作为客户感受到的产品质量下降，恰恰与联想实施矩阵管理、“亲情文化”这一阶段相关联，这只是偶然和巧合吗？要知道，联想曾经是国内品牌和质量的代名词。

    在本案例中，我们感受到了联想的“严格文化”。或许，从此我们不会再投诉联想的员工了，因为可能让并不快乐的员工丢了饭碗；或许，我们理解了员工所在那个部门的领导了，因为他关心员工，哪怕只是“护短”。

    假如我们多一些包容，给员工一次改错的机会，联想的文化将会怎样？联想的前景又会怎样？

    （本文根据作者管理专著《赏识管理》部分章节改写）