[案例背景]

    一位研究生毕业后，通过了各种面试和测评进入联想。入模子培训时，感觉整体公司倡导的文化似乎与自己的价值观是吻合的，并且十分认同将自己的追求融入到企业发展目标之中的企业价值观。

    正式投入工作后，在短短的一个多月时间内，却强烈地感觉到文化上的不协调。在具体工作时，经常会感受到一种压力的环境和上司对自己劳动成果的过于负面的评价。他开始寻找内部流动的机会，希望别的部门会有相对较为宽松和谐的环境，由于所应聘的岗位竞争很激烈，未能成功。

    于是，他开始思考上司为何会有这样的领导风格。最后，他归结为两个原因：一是浅层次的观察，因为上司的上级也是经常对下属做出否定的评价；二是机制上的深层次原因，“末端淘汰”，因为在绩效考评时一定要有较差评价的比例，如果平时正面表扬，考核时给予较低评价，就很难与下属进行绩效考核面谈。

    上司试图通过对员工不断地否定以降低员工对考评和自身能力的期望，降低考评时的不满意感。或许，这位上司做到了这点。但员工得不到尊重，虽然可以说服自己忍受——“反正赚的钱还是可以的。”却从而导致员工工作主动性的降低和创造能力的缺乏。高层次人才通常视尊重为一种“报酬”，甚至比物质利益重要。因此在内心深处，他渐渐考虑离职。

    联想对员工进行的文化调查发现，新员工普遍在三个月到半年开始感受到文化方面的不适应，少部分冲突厉害的员工选择了离职，而留下来的员工已经适应，文化上与公司氛围开始趋同。

    从文化的角度上看，这是一种文化整合中的困惑，在企业快速发展时期，容易出现“文化断层”，导致新老员工明显的“文化代沟”，导致降低新老员工对传统文化的认同度。同时，公司倡导的文化在具体演绎时可能出现偏差。比如片面地将“严格”看成“经常否定”。

    [点评]：

    如何看待员工的不满意度，体现了管理者的胸怀。如今，“顾客导向”的经营思想已经被人们认可，而顾客满意的实现依赖于员工满意的实现，因此，也有业界人士提出了“员工第一”的概念——我们认为，这不仅仅是现代管理思想的创新，更是企业家的见识和经营智慧。

    在联想的强势文化的背景中，所有的成员必须“入模子”，成员的“个性”思想不被允许。比如在深圳，“打工意识”一族在当地是受欢迎的，因为这些人力资源非常有职业责任，按劳取酬；而在联想，这是被批评的，所有的人要求有事业心。事业心其实对大多数联想人而言，既可以理解为“奉献精神”，也可以理解为“牺牲精神”，因为在联想，“加班”是一种风气，是一种倍受鼓励的传统和精神，是一种文化。

    在过分严格的文化环境中，员工容易变得谨小慎微，失去活力和创造性；在经常否定的文化环境中，员工容易因为不被认同而失去信心。员工或许认同组织的“否定”而自卑地选择留下，或许为了尊严和价值而选择离开。

    有生命力的文化应该体现对个性的包容，对动机的理解；文化应该让组织成员感受被信任，被尊重，被激励；文化应该体现公司和成员的共同分担、共同学习、共同成长；文化应该体现对创新的尊重，对公司发展的推动。

    （本文根据作者管理专著《赏识管理》部分章节改写）