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微软为什么
[ 作者:李忠辉 转贴自:http://lzhfl.bokee.com/ ]

    提起微软,很多人还记得美国曾经的反垄断拆分案,还记得在中国发生的“挑战微软霸权”的声讨。我非常赞同方兴东先生的观点。作为企业,微软是成功的典范,作为企业家,盖茨也是成功的典范。

    那么,在中国(我相信,在世界各地都是这样),为什么那么多的用户对微软是即爱又恨呢?——是因为微软的产品吸引了用户!但是,人们对不断的“补丁”和“霸权”的做法又恨之入骨,我相信,一旦有一个产品可以替代微软产品的时候,许多的用户会毫不迟疑地抛弃微软!无论如何,我们希望自己可以有更多的选择。

    关于这方面的讨论,并不需要我的声音,我想,我的两位在美国的同学(IT行业)的建议是,让更多的企业,尤其是微软的竞争对手了解微软,才有可能战胜微软。所以,我选择了我在《赏识管理》中借鉴美国朋友提供的资料展开的部分,分享一下微软为什么成功,为什么微软会选择垄断的战略。

    微软重视员工,将员工当成朋友,成功地融合了大公司的强有力与小公司的专业灵活,敏锐的市场回应,对创业模式与管理风格的坚持,强调人性与效率的公司文化……这些无疑都是值得同行关注、研究并借鉴的因素。

    微软的目标

    奇怪的是,微软的任何文件都没有载明,但每一个员工都知道:微软就是要独占市场!

    微软直接或者间接地威胁着地球上的每一家公司,一旦微软的目光投向哪一个领域,就会尽其所能控制那个市场。微软的市场战略是进取独占型,微软不断地消灭自己过去的产品,创造新的产品,比如说微软的Windows成功地让Novell市场份额减少,开发的Excel将更强大的Lotus挤出市场,而IE浏览器的免费投放使得Netscape远离浏览器市场。微软的目标就是征服与独占市场。

    聘用最聪明的5%

    微软只会聘用那些真正聪明的人——全人类占据聪明巅峰5%的那些人,因为员工的质量决定公司的成败,而且微软的员工只愿意与比他们聪明的人一起工作,没人愿意增加自己的负担。

    什么样的人最聪明?微软有自己的优秀员工标准,聪明是一种智慧和能力,必须针对具体的工作岗位,不同的岗位要求是不同的;学识经验也许无懈可击,但是不会积极思考,不会应变的人,是不受欢迎的;聪明是更快地发现和改正错误,提高工作效率,减少自己的工作量和降低公司成本;学位不是必须的,但能够胜任工作是最重要的,每一次新的聘用,目标都立足于能够提高原有的员工平均水平。

    比尔·盖茨和他的伙伴控制着微软70%以上的股权,因此微软被员工们称为比尔的微软,所有的事情都在以比尔的方式进行,比尔的方法、哲学及其战略意图弥漫在整个公司的空气中。比尔·盖茨对公司的控制程度比任何其他公司的首席执行官都深得多,他获取信息的方式是直接的面对面的,经常出现在项目小组的现场或者你的身后;关注每一个层次发来的有内容的电子邮件,不断接受全公司范围内的反馈信息;尊重反对票,但是必须言之有理,独到的智慧会获得比尔的好印象和尊重。

    微软的诀窍就是无论何时都重用工作做得最好的员工。

    人性与效率的文化

    微软允许失败,既是对人性的尊重,也是一种激励的策略。因为允许失败,会鼓励更多的人去尝试新的努力。微软尤其接受迅速失败,而不是缓慢失败,最不能接受的是没有失败,更重要的是,失败的结果可以创造其他尝试的可能,寻找另一种方法、另一种见解或者另一种解决方案;迅速失败意味着迅速找到另一条成功之路。

    因为允许失败的包容,人们乐于讲解自己的错误和释放各类信息,知识信息、项目构思、工作经验等信息充分地自由流动,充分共享,因此,沟通效率和工作质量得以提升。上级关心的是制定最佳决策和保证员工积极性,因此,迅速的失败,意味着迅速上报坏消息,但不仅仅是汇报问题,还有解决问题的一个或者多个解决方案。

    集体荣誉感几乎被看成是创业期公司的文化本质。集体荣誉感是员工积极性和工作效率的源泉,而且与较高的管理效率密切相关。集体荣誉感给有所贡献的员工带来快乐,让员工具有归属感。集体荣誉感让员工看轻眼前的利益,但是看重未来的利益,比如,股票期权就是将员工的报酬需求与公司的发展和成功有效结合的最有效方式。

    对于规章制度,微软是这样实践的:如果员工都记不住而且做不到的话,规章制度就没有必要存在。过多的繁琐的规章制度,首先表达的是对员工智慧的不信任,而且规章制度并不因为规范化而受人好评,相反,因为没有人记得或者做到,规章制度就会失去威信。

    对电子邮件的有效使用消灭了对许多会议的需求,电子邮件是微软的活力源泉。开会的目的是决策,议而不决就失去了开会的意义;有时候,抓住关键的几个人共同决定一件事,比起安排专题会议来速度快得多,效率也高得多。

    微软拒绝职业化的笑容和貌似真诚的虚伪,因为虚伪阻碍思维的效率、沟通的效率、工作的效率。

    有人做过一个调查,在独立办公室的工作效率是在小隔间的工作效率的2.5倍,小隔间导致工作效率降低和实际更多的人员需求。因此,微软每一个员工都有自己的办公室,所有员工都从一张目录中挑选办公家具和设施,但是,灯光、音乐和布置完全由你自己根据喜好确定,办公室是你的,不是公司的。公司还尽可能为每一个办公室安装窗户。

    微软也没有着装规定,允许你像在家一样穿着,只要你觉得舒服、节约时间、工作有效率,因为体现价值的是你的工作,而不是你的衣着。除此之外,公司还设立补给间,免费供应各类饮料和其他物品,包括子女的上学用品等,员工的责任就是不滥用信任,物品的供应没有表格登记,没有追踪机制,不必获得谁的批准,即便暂时没有,一个电子邮件,物品第二天就会送到……微软的实践又一次使员工专注于工作——因为取用饮料是对工作最小的中断,而等待物品或者外出采购却是很恼人的一次工作暂停。在大多数情况下,也没有工作小时数的设定,相信员工会选择最有效率的时段工作,事实上,大部分员工工作10小时以上;在不同的工作场所提供不同风格的自助餐厅,大家一起用餐而不至于思路中断。

    事实上,微软所做的一切,都是为了提高员工的劳动生产率,让员工更关注工作的内容和进度;因为改善员工工作环境的人性化关怀,而获得了实质上的功利性的最大工作产出。

    永远保持创业的模式

    能够有效回应市场变化的公司往往以“混乱”的方式运作,因为,如果公司试图一下子改进所有的工作,程序将会变得比效率更为重要,公司的效率也会越来越低。

    微软的决策权是充分下放的而且鼓励快速决策。因为权力往往和责任密不可分,荣誉感使得员工努力做出最佳决策。因此,没有人找借口,每一个人都关注自己的工作目标。高度竞争的成功导向型的环境自动选择适应的员工,对公司的高速发展非常有效,每一个员工都关注于业绩而不是失误理由,业绩是评价员工的第一指标也是唯一指标,只以成败论英雄。员工只有封存自己的过去,把每天的工作做得更好,改进更多。

    几乎毫无例外,管理者都是专业技术型的人才,能够承担本部门每一个人的核心工作,微软认为这是决策正确和控制工作进度的必要保证。因为微软迅速的发展和扩展,内部的晋升机会很多,但是机会不是给等它最久的人,而是最适合它的人;业绩好,工作做得好就能获得最直接的报答,强有力的管理者升迁了,能力较差的管理者降职或者永远休息去了。

    相比那些传统的大公司:员工并没有关注公司成本,程序比效率更重要,形式比内容更重要,而且往往没事找事,了解和考核他人、开会、汇报,不断地为自己的工作辩解,并且把想完成实际工作的人也拖进来。

    微软就不这么做:总裁出差乘坐二等机舱世界绝无仅有;办公室只有正常和双倍两种规格;确实需要五个人完成的工作,只安排四个人;没有秘书,自己处理文件和电子邮件……这样一来,非必要的资源流出被遏制,人为的沟通层次消失了——紧缩银根的创业模式,决定了既没有足够的人手做关键性的工作,更没有难得的人才去做非关键性的工作,每一个人都关注怎样工作,而不是解释为什么不能完成工作。

    从规模上看,微软不是一个单一的大公司,而是由许多独立的小型公司组成的集合体。在公共关系、技术支持、用户服务等方面,在内部的通信系统、后勤保障系统等方面,以及广告代理方面的业务,是从公司层面统一的;但是,无论何时,只要可能,工作都保持在项目层次,无论是项目公司还是项目小组,其组织模式都是根据自己的需要自行建设,以保证最大的工作效率。

    至于,如何保持项目发展方向和公司战略的平衡,如何保持项目独立性和公司控制权的平衡,那就要取决于公司管理者的领导艺术了。

    (本文摘自作者管理专著《赏识管理》,有改动)

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