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摘 要
本文基于对知识管理的基础概念，探讨提出企业知识资本管理的模式及其运作。认为企业的知识资本管理的基础是建立知识管理的平台系统，重点突出企业内部知识资本的开发管理，以此作为企业知识资本管理的核心层面，然后增加核心层面的企业知识资本更新与增值的关键途径，即知识资本输出投资增值层面与外部知识资本整合输入层面。根据这一思路，本文尝试给出一种三层面结构的企业知识资本管理模型。流程包括设立知识资本管理部或CKO，企业内部知识资本的开发与管理，成立知识资本管理顾问公司，和推广促进企业知识资本对外的投资。
关键词：知识资本，知识资本管理，企业知识资本管理模式
如何发展企业的长期性优势，培养企业的核心竞争力，知识资本管理正日益成为更加适宜的答案（Grant,1996）。加强企业的知识资本管理，逐步积累、归纳、提升经营过程中的隐性知识，是企业竞争优势的生成及其延续的重要源泉。对于企业知识资本管理，至今尚未有企业或研究者提出一个整体的解决方案，不仅是因为知识型企业各自所处的行业、发展阶段不同，产品的知识含量和知识资本的积累不同，也因为知识的内涵复杂而具有不便于管理的特征，知识资本管理的解决方案也应该是因企业而异的。为此，本文尝试提出一种企业知识资本管理模式。
一 知识资本管理研究评述
1．知识资本管理的文献评述
知识资本的管理作为一种组织资产，起始于有关企业的内部组织研究。
科斯的交易成本思想说明，企业内部的企业家具有和市场价格机制相似的配置资源的作用（Coase, 1937）。企业家能力的抽象肯定，证明在企业的内部组织中，的确存在着不同于市场价格机制的行政命令系统。奥地利经济学派在关于经济组织的研究中，则根据企业内部组织的企业家和时间消耗的特性，指出经济组织的“异质资本”概念（Foss, 2001）。彭诺丝单独以企业的研究对象，探讨决定企业成长的因素和动力。结果发现，企业的内部组织的效率，在于企业本质上是一种不同于经济学研究体系的“黑箱”，而是“资源的集束体”（Penrose, 1959）。对资源的重视使得企业的组织研究开始从主流经济学的新古典传统分离出来。按照彭诺丝的思路，企业的资源的运用，决定着企业提供的服务类型和质量。资源的内涵不同，企业的市场态势不同。理查森（G. B. Richardson，1972）根据科斯交易成本经济学的基本思想，特别是威廉姆森（Oliver Williamson）对交易成本思想的有效扩展，以企业间合作及其关系为研究对象，探索合作作为一种新的、现象上极可能被忽视的一种产业组织形式的客观性。他明确指出，企业的合作和关系之所以成为一种非常重要的产业组织，是因为企业的内部组织从根本上说，是协调“互补性活动”的结果。合作性协调的基本内涵是协调企业各方的企业能力。企业能力是指企业在存在过程中积累起来的“经验、知识和技能”。至于企业能力和企业竞争优势之间的关系，在于企业的能力作为一种组织资源，其流动是有成本的，内涵是各不相同的。因此，不同的企业在市场中的市场绩效经常是企业组织资源的供应弹性不同决定的，它们起着和市场结构中类似于垄断租金的作用（Peterafe, 1993）。而企业核心竞争能力思想则明确指出，企业的资源不同于经济学意义上的抽象的生产要素，当这样的资源满足价值性、不可模仿性、转移的让渡性、以及不可替代时，这样的资源就是充当企业发展所需的各种养料的大树根基作用，它们成为企业核心的竞争能力，决定着企业在制度、技术、组织效率、乃至产品市场竞争优势的生产和延续（Prahalad and Hamel, 1990）。企业核心竞争能力就是一种倾向于报酬递增的企业知识系统，发挥着知识资本的增值作用。
我国国内对企业知识资本的研究，一般直接从知识管理角度切入。因此，原创性的有关知识资本管理方面的论述及著作文献尚不多见。概括地说，保建云（1999）对知识资本的形成分析较深入；徐勇等（1999）关于知识管理的论述较多，一方面知识管理与知识资本管理角度不同，概念的内涵并不一致；另一方面理论性较强，概念性的东西比较多；袁志刚（1999）则从经济学的角度对知识的生产、消费过程的特征作了较深入的分析。在所能查阅到的各种期刊文献中，大部分是就某些热点或专项问题作些理论上的研究分析，缺乏完整性和可操作性。国外方面，相关的著作和文献较多，尤其是安妮·布鲁金（1998）对知识资本不仅作了比较合理的分类，还就知识资本的管理操作给出了许多的建议。保罗·S·麦耶斯（1998）与彼得·圣吉（1994）提到了适应知识资本管理的组织模式。绝大部分文献是近两三年的，各类专业网站也有大量的文献资料。
相对而言，在文献中较少见到关于企业知识资本管理实际操作的系统介绍。但知识资本管理的实践却并非没有。比较有名的知识资本管理实践是美国的“硅谷模式”和英国的“剑桥模式”。 硅谷成功的诀窍并不在硅片之中，其策略是聚集一个丰富的人才库、建造基础设施，然后以打破常规的风气全面铺开。硅谷一再证明它能够适应环境进行自我改造，这一特征是它得以生存的关键。剑桥科技园记录着知识财富与社会化大工业的完美结合。多年来，剑桥致力于营造一个促进科技和产业携手合作的环境，通过发展各种形式的高科技合伙企业，使研究成果从实验室走到市场，使知识转化为资本，实现知识劳动者向知识管理者、知识投资者和知识资本家的转变。规范化的企业管理是剑桥科技园企业成功的关键，大学也帮助引进各种财务和法律顾问，协助和支持创业者，使他们能在激烈的市场竞争中胜任知识投资者的角色。因而科技园中的企业在其创业初期就已经有比较健全的制度和规范的管理控制。
2．知识资本的特点
知识既以显性的如出版物、数据库等方式存在，也以隐性的如员工的经验等方式存在；知识不象人力资源可能到人才市场去寻找，也不象金融资本可以到金融市场去筹集。知识一方面来自于企业内部自身的实践积累，另一方面来自于对企业外部知识的吸收与学习；知识的使用，对企业而言没有损失，作用的范围越大，企业获益越大；员工个人的隐性知识是否愿意拿出来共享，要依靠知识资本管理的机制来推动。
3．知识资本的管理
“硅谷模式”和“剑桥模式”的知识资本管理模式说明下列启示：知识资本的管理是21世纪管理的核心；企业与高校合作是21世纪的发展趋势；知识资本投资要求与其运作相适应的环境；知识资本投资需要足够的风险资本参与。
因此，知识资本管理就是对一个企业组织或团队知识与技能的捕获，包括显性的和隐性的知识技能，并作为生产要素投入到能够帮助企业实现最大产出的任何地方。通过知识资本的管理，努力将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策。企业竞争的成功，不再完全依赖于产品开发与经营战略，而主要依靠企业核心能力作用的发挥。决策者的任务就是通过选择使企业在能够发挥其核心能力的不同领域开展经营活动。
二 知识管理平台系统（KMS）的建立
知识管理离不开现代信息技术的支撑，企业的价值与技术系统的集成为密切的正相关（见图1）：
知识管理系统的建立离不开信息技术，但不仅仅是建立Intranet系统、数据库，还要与企业文化、管理方式紧密结合，才能取得成功。具体的实施步骤包括：建立企业内部网络，构成企业内部的通信与协作平台。引入业务集成系统，如企业资源计划系统（ERP），建立采购、生产、库存、销售、财务等各环节的集成管理；对知识进行分类、评估、开发、共享的管理以及知识库的建立与更新，如微软提出的知识管理平台系统如图2：
在建立知识管理系统时必须注意：不能只强调技术手段，人才是最不可忽视的因素，人才是企业价值创新的实现主体；不能盲目构建繁杂的数据库，却很少运用，使知识库得不到更新和优化；不能只设信息主管（CIO）而不设知识主管（CKO），因为信息管理不等于知识管理；不能全面铺开知识管理，一方面，它不能替代传统的管理原则，只是为企业经营提供的新手段、新方法，最好是先选择一至两个领域试点开展再逐步推广。
三 知识资本管理系统（ICMS）的建立
劳伦斯·普鲁萨克（1999）认为：唯一能给一个组织带来持续不变的竞争优势的方法，就是如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识。
知识资本管理与其他管理活动的区别与联系
知识资本管理是针对特定对象的管理，管理的程序和职能与传统管理基本一致。知识资本管理对传统的计划、组织、领导、沟通、控制和激励提出变革要求。MRP、MRPⅡ、ERP以及知识资本管理系统的建立，必须以信息化网络化平台为基础，相应管理职能的方式和内容也将发生变化，各种职能进一步集成，冗长的计划书和会议将减少；组织变得柔性和具有学习性，组织架构扁平化和网络化；领导的层次减少；沟通更有效率；控制变得信息化；出现管理和技术占股的股权激励等等。
传统的经济学认为，资源是稀缺、有限、无摩擦流动的；相应的有形资产管理的效益也是有限的；而知识的获取相对于传统的资源而言却是无限的，相应的知识资本的投入带来源源不断的效益，是可持续发展的源泉。在知识资本理论中，为了实现企业利润最大化，必须有效地实现企业知识资本的积累、增值和运营。经济学理论只有不断发展，才能有效地指导企业在知识经济时代的经营行为。对于知识资本的计量，国外已经有部分机构与研究者提出自己的看法，但是，仍然没有像会计准则一样的国际公认的标准。英国《金融时报》曾对226家上市公司做过专项调查：76%的公司在其年度报告中对自己的无形资产未作任何估算；估算了无形资产的公司，其收支账目上也只是记录通过购并增加的商誉。我们仍然以五百年前发明的复式记账方法来看待公司的业绩，然而，这种记账方式计算的是有形资产，并不反映未来企业的真正价值。企业知识资本管理提出了传统会计学无法解决的难题。
知识资本管理与其他管理活动既有区别又有联系，主要体现在：
[1] 与知识管理不同：从管理的对象来说，知识管理是对知识的管理，而知识资本则是对已经转化为资本的那部分知识的管理。知识管理是知识资本管理的基础。对国家和企业这样的组织来说，知识如果不能转化为可投入生产的资源（资本），就失去了管理的现实意义。
[2] 与信息管理不同：知识资本管理除了对企业知识资源中的显性知识进行管理外，最主要的是对企业隐性知识的管理，激发员工贡献他们所积累的隐性知识，并实现共享，这是知识经济时代企业发展的关键。
[3] 与资产管理不同：知识资本管理的对象是企业无形的知识资产。在知识资产日益重要的今天，知识资本管理有着越来越现实的意义。
[4] 对财务管理的影响：在知识资本管理体制的实施中，财务管理的指标控制由企业内部知识网络承担，企业高层能实时获得有关财务数据（包括传统的会计数据和知识资本数据），了解最新动态，从而及时做出决策。
[5] 对生产管理的影响：知识资本管理构造的知识共享平台能够有效地协调各个环节的效率，员工积极地参与到生产管理体制的决策中。
[6] 对营销管理的影响：知识资本管理弱化了企业与外部环境的界线，消费者和经销商不是被动地接受企业的产品供给，而是参与企业的营销决策，企业更接近市场和消费者，企业因而大量采用以网络为主的营销手段（如电子商务等）。
上述知识资本和知识资本管理的特点，本文认为知识资本管理的重点在于企业内部知识资本的开发管理，这是整个方案的核心层面；核心层面的开发增值还依赖于知识资本输出投资增值层面与外部知识资本整合输入层面，这两个层面是整个方案的关键层面，它是企业知识资本更新与增值的关键途径。根据这一思路，本文尝试给出一个分三个层面的企业知识资本管理模型，见图3。
关于这一企业知识资本管理模型的说明：
[1] 以KMS及ICMS为平台构建的企业基础结构资本，是人力资本、市场资本与知识产权资本开发与投资的基础。以网络技术为手段建立的KMS，是企业内部各种知识资本开发的基础平台，不仅知识工作者依赖它改善工作，企业也依赖它开发高端的经营方式。比如电子商务就是ERP的延伸，也是市场资本创新经营的一种具体体现形式。
[2] 企业对外的知识资本输出是以企业内部知识资本的积累和开发为基础的，如三九的管理机制、企业文化、销售网络、人力资源等。具体的表现形式主要有企业间的战略联盟、并购，以及与高校之间的产学研合作等。这一层面的输出能够使企业的知识资本增值，并对企业内部的知识资本的积累与开发产生积极的推动和扩充作用。
[3] 学习对于知识经济时代的企业来说既然是不可缺少的，外部的知识资源整合与输入就是必须重视的一个层面。一般企业依靠专家委员会或顾问的形式外请专家来实现这一功能，这一形式就如同传统的产学研合作一样存在种种的不足。依托企业成立管理顾问公司，不仅能解决种种的不足，也能深刻地理解企业真正的需求，从而在外部整合企业真正需要的各种资源。企业通过顾问公司，可以将自身成功的经验向外辐射，获得较好的社会效益；也可以在企业内各子公司推广某一公司的经验。
四 企业知识资本管理的流程
1．设立知识资本管理部或CKO
在企业知识资本管理的起步阶段，设立知识主管（CKO，Chief Knowledge Officer）或者知识资本管理部，对企业推动知识资本的积累、开发、具有不可低估的重要意义：首先，企业可以设置和建立必要的技术手段和程序培育新知识，保护和使用已经取得的知识；其次，可以将知识资本管理的目标与企业资源的具体需求结合起来，并渗透到企业其它经营活动中去；第三，企业可以与通过合作以及客户共享知识，共同培育知识资本，增强竞争优势；第四，企业通过有效的管理可以防止知识资本不适当的流失。
从上述四个方面来看，这不是企业任何一个传统的部门能够承担的职能，需要各个部门之间的协同才能完成。因此，企业迫切需要一个合适的知识资本管理制度、更高层次的协调机制。只有通过CKO（可以由CEO兼任）或者专门的职能部门，才能承担起企业组织学习、知识共享、知识积累与开发的重任。
CKO的主要工作职责是：负责企业内部知识资本的开发，创设相应的管理机制，组织知识资本管理的实施；负责外部知识资本市场与企业的衔接，组织外部资源的输入和管理对外的知识资本投资；如有必要，可以配合专业公司整理和发表企业的知识资本报表。
国际商用机器公司（IBM）对设立了CKO的企业的一项调查显示，营造沟通环境比技术方面对企业的知识资本管理更重要，许多的知识是通过非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识。有CKO认为：知识资本管理工作20%是技术成分，80%是文化成分。CKO作为环境营造者的角色比技术方面的角色重要得多（周健等，1997）。
对于CKO来说，最重要的成功因素是得到CEO的支持，而CKO本身也必须通过工作的成效取得CEO和其它部门的信任；同时CKO需要信息主管（CIO）和人力资源经理作为助手予以支持。CIO的任务是促进信息的采集、传递和共享，人力资源经理的任务是沟通培训、企业文化的宣贯。
2．企业内部知识资本的开发与管理
知识资本管理是通过改变员工的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用团队的智慧（知识资本）提高应变和创新能力，最终达到企业目标（9）。
创设知识资本管理的基本框架
就知识（隐性和显性）的分类、基于知识的工作程序、知识密集型业务的管理过程、保护知识和防止外溢等问题，从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。促进人力资源、知识和经营活动紧密结合，不断转化为资本，通过积累和开发，使企业的知识资本不断增值；同时构建全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略。
这些措施主要包括强化企业经营的各项创新，依靠思维创新来推动制度创新，依靠制度创新来保证科技创新；建立人力资本评估、培训与开发的新制度，促进人力资源向人力资本的转化；加强技术基础设施建设；改善现有的激励机制；知识资本知识库的扩充与更新，通过对知识资本的分类、评估、归档来建立企业的知识资本信息库。
3．企业外部知识资本的投资管理
企业外部知识资本的投资包括外部资源整合输入与外部投资输出两个层面。
1）成立知识资本管理顾问公司
一方面，根据企业需要整合国内外知识资本资源：对专业系统平台软件的评价和引入；联系国外专业咨询机构或公司，尝试对企业出具知识资本报表；组织和策划企业的组织学习活动以及各种专题培训。依托企业的知识资本管理顾问公司能够更为有效地评估企业的需求。
2） 推广促进企业知识资本对外的投资
企业知识资本对外投资的方式包括产学研合作、企业并购和战略联盟等。在推广企业知识资本的投资过程中，如何提高合作的成功率和降低风险，依然值得关注，有必要注意下列问题。在合作方向的选择和合作目标的确定上，主要考虑合作双方的优势资源、尤其是知识资本资源能够互补，在产学研方面，主要考虑产业相关、产品的市场前景、知识含量等方面。加强目标的确定，在于降低风险，提高成果转化的成功率。合作前充分的市场调查：充分的市场调查是企业决策与规划的基础，成功源于对环境内因与外因的充分把握。
基础结构资本兼容性考虑：文化相容，观念相容，信息技术系统相容，合作就成功了一半。企业的文化、理念不相配，是导致合作失败的最主要原因。企业必须考虑适应知识资本管理的组织模式的构建，从而获得创新和学习的能力、获得对不同文化理念相容的柔性。
参考文献
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2.Foss, Kirsten; Foss, Nicolai. Heterogeneous Capital, Entrepreneurship, and Economic Organization. CBS-LINK Working Paper, 2001
3.Grant, Robert M. Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management Journal, vol.17 (Winter Special Issue), 1996, pp: 109-122
4.Penrose, Edith Tilton. The Theory of the Growth of the Firm. 2nd ed. Oxford University Press, Oxford, New York, 1995
5.Peteraf, Margaret A. The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, Strategic Management Journal, vol.14, 1993, pp: 179-191
6.Prahalad, C.K; Hamel, Gary. The Core Competence of the Corporation., Harvard Business Review, May-June 1990 : pp. 79--91
7.Richardson, G. B. The Organization of Industry, The Economic Journal, Vol 82, No367，1972, pp: 883-896
8.安妮·布鲁金. 第三资源——智力资本及其管理，1998，东北财经大学出版社
9.保建云. 知识资本，1999，西南财经大学出版社
10.保罗·S·麦耶斯. 知识管理与组织设计，1998，珠海出版社
11.彼得·圣吉. 第五项修炼——学习型组织的艺术与实务，1994，上海三联书店
12.马永生，刘伟.现代企业的知识管理. 社会科学动态，1999.2，武汉
13.托马斯·H·达文波特，劳伦斯·普鲁萨克. 营运知识，1999，江西教育出版社
14.徐勇等. 知识管理—如何构建中国知识型企业，1999，广东经济出版社
15.袁志刚. 知识经济学导论，1999，上海人民出版社
16.周健，彭润中，王新文. 企业最新高级管理职位——CKO. 外国经济与管理，1997（7）
Preliminary Study on Establishment of Management Pattern for Knowledge Capital of the Firm
Li Zhonghui
(999 Enterprise Group, Shenzhen 518002, China)
Abstract
Based on fundamental discussions and reviews about management of knowledge capital, a pattern and corresponding process are put forward for knowledge capital of the firm. It is observed that the basis of management of knowledge capital of the firm is establishment of knowledge management system, focus on internal development and management of knowledge capital within the firm. With internal development and management as key facet for management of knowledge capital of the firm, a key channel used to renew and add value of knowledge capital of the firm is complemented, composed of facets for investment output of knowledge capitals and integration of external knowledge capitals respectively. In terms of such thinking dimension, a pattern of management for knowledge capital of the firm is provided preliminarily, as well as its corresponding processes.
Key Words: knowledge capital, management of knowledge capital, management pattern of knowledge capital of the firm
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