深圳市本源管理咨询有限公司

郎咸平举例说，2001年，当联想年销售额达到200亿元人民币时，柳传志就提出，联想要在几年之内进入全球500强，前提首先是年销售额必须达到600亿元人民币。当时国内PC市场的年增长率仅为11%，联想还必须面对DELL等国际巨头的白热化竞争，联想若依靠原来的发展思路，根本无法在短时间内实现400亿元的销售额增长。

在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了多元化战略。联想从2001年开始投资互联网、手机、IT三个领域，但结果在这些领域表现不佳，就连在原先占有绝对优势的国内PC市场，增长率也落后于DELL。

多元化的道路行不通，联想马上又转向国际化。“这一步也是被逼无奈，单靠国内的增长已经无法完成既定目标，联想必须走出去，最好的方法就是收购，这样可以迅速做大。”但郎咸平认为，这样的收购并不能解决联想的根本问题，康柏和惠普的合并就是其前车之鉴。“中国企业面临内外夹攻，生存的环境越来越差，急需解决的是经理人的职业素质、运营成本的有效控制等内功修炼问题，而不是如何通过做大来做强。联想没有触及问题的本质。”

郎咸平还曾多次在公开场合详细分析过青岛啤酒的案例。1993年，青岛啤酒在香港发行H股，紧接着又在内地A股上市，提出了做大做强的战略。

此前青啤一直定位在中高档市场，从1993年开始，青啤前任总经理彭作义却希望收购当地啤酒品牌打入各省市的低端市场。为了迅速做大，自1993到2001年间，青啤在全国收购了43家啤酒厂，其资产收益率却从1993年的12%跌至2001年的3%。

截至2001年，青啤的并购中有42%属于破产收购，虽然一连串的并购使其一跃成为全国最大的啤酒企业，但同时也导致其负债累累，资产负债率高达89%。过高的债务资产比率令青啤融资成本上升，利息支出大增，财务压力加大。

青啤的启示：做强才能做大

2001年，彭作义过世，青岛啤酒新任掌门人金志国临危受命，全面接掌青啤业务。金志国明确提出调整青啤的营运战略，提升公司的核心竞争力。其改革措施主要分架构重组、品牌重组、增持或减持子公司股权、减慢收购速度四个方面。

此前，青啤大量收购的结果是每一个子公司都是独立的营运单位，同一地区子公司之间的营销范围没有清晰的分界线，各有独立的销售网络，各自为政的管理模式造成了资源的重叠和浪费。

于是青啤先后组建8个事业部，把全国的子公司按区域划归各事业部，缩小其管理权限，统一产供销、市场及行政管理体系，共同使用运输、分销等系统，实现资源优化配置，压缩成本。

随后，青啤在青岛本部建立ERP信息系统，并为各部门建立管理信息系统模型。在事业部制定的区域管理和ERP信息系统的信息管理基础上，青啤成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储调配进行重新规划。2002年，青啤将物流业务外包，退出其不熟悉领域，其结果是一年节约了1000万元，其产品运往外地的速度也提高了30％。

同时，青啤进行了品牌重组，准备在5年之内将40多个品牌减至10个以下。为增加利润、减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权，减持了表现较差的子公司股权。金志国还减慢收购速度，加快内部整合，2002至2003年间，青啤只收购了两家啤酒厂。这些改革措施得到了证券市场以及机构投资者的肯定。

就这样，青啤由最简单的压缩成本开始做起，将以往“做大做强”的经营策略改为“做强做大”。“要相信做强才能做大。”郎咸平说，在当前企业竞争如此激烈的情况下，做大可能造成成本失控，以前青岛啤酒的成本就是在扩张中大幅攀升的。因此在他看来，未来成功的中国企业家应该是懂得控制成本、步步为营的企业家。

把握长、中、短期业务节奏

不管是做大还是做强，企业都无法回避多元化的问题，郎咸平还结合中信泰富、GE以及和记黄埔的案例，探讨了企业多元化发展的成功策略。他指出，良性多元化的目标应该是业务互补、风险分散，掌握稳定的现金流。

譬如中信泰富，在每完成一项投资的三年后，才去进行第二个大的投资活动，然后再等三年投资，投资间距的拉开，为他们降低了风险。GE也有类似之处，当GE短期业务碰到困境时，长期业务迅速成长，二者抵消的结果，就是公司的利润稳步上升。可见，长、中、短期业务有节奏地配合，才是企业多元化经营成功的关键。

此外，和记黄埔经营七大行业，如果把每一个行业单列出来计算其利润增长率，也不难发现它们之间明显存在产业互补关系。

郎咸平总结说：“GE也好，中信泰富也好，和记黄埔也好，他们都非常重视产业间的互补和金融资本的互补。企业如果要想同时成功进行多元化发展，就必须把握好长、中、短期业务的发展节奏，做好彼此间的互补。一旦进入比较稳定的阶段，企业便可以高枕无忧。”

上一篇文章：把信带给加西亚

下一篇文章：没有了

Email:9101001@qq.com QQ：9101001