1999《财富》在上海设坛。借东道主之利，中国有200多家企业的老总参会，但应邀大会主题发言的只有海尔集团总裁张瑞敏一位。

　　1984年，海尔的前身青岛电冰箱总厂还是一个亏空147万元，资不抵债，工人发不上工资，车间有大小便现象的集体小厂。十五年来，海尔围绕名牌战略，通过一系列创新，实行精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化经营，迅速成长为中国家电行业的排头兵。1998年，海尔实现营业额191亿，其中工业销售收入162亿元，利润6.3亿元，产品出口87个国家和地区，出口创汇7665万美元，同比增长36%。集团现有职工20601人，平均年龄26岁。十五年来，海尔实现年均增长82.8%，且从未出现过大的失误。

     本文试图简单回顾海尔十几年发展壮大的历程，从中揭示其快速成长的基本经验，旨在为中国国有企业的改革和发展提供某种参考。

海尔的成长

（一）名牌战略阶段（1984---1991）

    1984年初，海尔的前身——青岛电冰箱总厂成立。同年，张瑞敏出任该厂一年之内第四任厂长。当时，国内电冰箱生产厂家已有100多家，许多产品冠有“部优”称号，进口冰箱已充斥市场，竞争已显激烈。而青岛电冰箱总厂当时是一个年销售收入348万元，亏空147万的集体小厂。要想在市场中求生存、求发展，可谓难上加难。通过严密的市场分析，海尔认为，尽管市场上冰箱产品众多，但尚未形成中国的名牌冰箱。若海尔能率先创造出名牌产品，将在市场中处于优势地位。于是，张瑞敏提出了一个观点：起步晚，起点高。在一次职工大会上，张瑞敏说：“要么不干，要干就争第一，好比一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军，否则他不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。”

　　1984年，青岛电冰箱总厂与德国利勃海尔公司签订技术引进合同。同年10月，该厂被确定为中国最后一个电冰箱定点生产厂。

　　1985年4月，张瑞敏主持了一个劣质产品展示会，展品是本厂新近生产的76台劣质冰箱，全厂职工轮流参观七天，最后由这些不合格产品的直接责任人当众砸毁。

    随着这一阵沉闷的锤声，海尔的名牌战略开始实施。名牌战略的核心便是高质量。抓质量必须从观念抓起。海尔明确提出“有缺陷的产品就等于废品”，海尔要生存，就必须拿出最优秀的产品来。高质量还得靠高水准的管理。该厂迅速出台了管理措施《十三条》，逐步从德国厂方习得泰勒科学管理方式，使企业管理从无序走向有序。

    1985年，海尔推出亚洲第一代四星级冰箱“琴岛利勃海尔”。紧接着，中国第一代宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟冰箱等相继问世。

　　1988年，海尔摘取中国冰箱史上首枚金牌，并入围全国500家最大工业企业。

　　1988年是电冰箱最紧俏的年份，许多厂家忙于规模扩张，忽视了质量与服务。海尔既不放松质量，又重点抓了服务。面对1989年电冰箱行业的降价风，张瑞敏认为消费者持币待购的实质是市场上缺乏高质量的产品，决定将海尔的所有产品提价10%出厂。果然，半个月后，海尔销售部已是车水马龙。

　　1990年，海尔晋升为国家一级企业，并获中国家电唯一驰名商标。同年，海尔冰箱通过美国UL认证。中国名牌冰箱终于诞生了。海尔的名牌战略结出了丰硕的果实。

（二）多元化战略发展阶段(1991----1998)

　　张瑞敏说：“在市场中，有名牌但没规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模也无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”

      1991年12月30日，青岛电冰箱总厂兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，组建成立海尔集团公司，张瑞敏出任总裁，海尔联合舰队初具规模。截止到1997年底，海尔通过资产重组、控股经营，共兼并企业18家，盘活资产15.2亿。到1999年，海尔产品已拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群。

　　1992年，邓小平南巡讲话后，海尔迅速作出反应，筹建海尔工业园。1992年11月开工建园，1995年底完成共投资16亿元的一期工程。海尔园占地780亩，是中国最大的成片开发的电器生产基地。园内项目投资原则是“三高一名”，即高科技、高创汇、高附加值、走名牌战略之路。1996年，海尔园的销售收入达到32.7亿元，占集团当年总收入的53.1％。

      1993年2月，海尔集团进行了以权力分散化为中心的组织机构改革，构建了“联合舰队”式的运行机制，同时确立了“要想最大，先争最优”的发展方向。这些都为集团的腾飞奠定了制度基础。

　　1998年，海尔先后控股经营工程塑料国家工程研究中心和海尔广科数字技术开发有限公司。

　　这一阶段，通过海尔园建设和企业兼并，海尔迅速扩展了生产规模，调整了产业与产品结构，建成了联合舰队式的大型企业集团。

（三）国际化战略阶段（1998—现在）

    早在我国刚刚提出复关申请时，海尔就敏感地意识到国内市场的国际化是不可避免的大趋势．为了创造一个国际化的海尔，创一个中国的世界名牌，海尔提出了国际化发展的“三三战略”和进入国际市场的“先难后易”战略。（所谓“三三战略”包括三方面的内容，就是质量国际化、科技国际化和市场国际化。质量国际化的标志有三，即质保体系认证、产品国际认证、检测水平国际认可。海尔集团共有冰箱、空调等八大项产品通过了ISO9001认证，其产品还获得了德国VDE、GS、美国UL、加拿大CSA等认证，可以畅通无阻地进入以上国家。同时，海尔的检测也达到了国际水平。科技国际化就是引进消化、吸收模仿、引智创新三步。市场国际化就是实现国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3）

　　进入国际市场的“先难后易”战略是指先进入发达国家和地区，取得声誉后再乘势进入发展中国家。依此战略，海尔首先进入欧美市场，然后向广大发展中国家辐射。1998年，海尔实现出口创汇7600多万美元。在海外发展了62个专营商，30000多个经销点，在128个国家和地区注册了516个海尔商标，并在印尼、马来西亚、菲律宾、美国等地投资设厂。

　　海尔的奋斗目标是创国际名牌，成为跨国经营的企业集团，进入世界500强。

海尔的基本经验

海尔的基本经验可以归结为四个字：企业文化。哈佛大学L.P教授说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看帐面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”企业之间的竞争正由资本力的竞争转向文化力的竞争，企业文化在市场经济中越来越显示出其强大的魅力和作用。而海尔的企业文化又可以分为四个部分：技术创新、管理、经营理念、营销网络。

技术创新，把技术创新与企业的实际情况和发展目标结合起来。

　　海尔认为，企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要是小球不下滑就须对小球有一个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度，而惟有打破均衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，这就需要企业的每个人都保持创新的精神。

１．针对许多国有企业科研与生产脱节，科研水平不高。

　　海尔的技术创新三原则：

    （１）技术创新课题市场化。市场的难题才是创新的课题。以市场为导向，技术课题来源于消费的应时需求和潜在需求，使技术创新不是停留在实验室里，而是“创造市场，创造用户”。海尔“大地瓜洗衣机”和海尔“小小神童”的成功推出就是很好的例子。

    （２）技术创新成果商品化。技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。通过技术创新开发的新技术新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的立足点是市场，落脚点仍是市场。

    （３）技术创新目标国际化。从全球范围内考虑开发的起点，使课题领域达到国际水准。

２．针对国有企业缺乏持续创新的机制，容易陷入技术引进—落后—二次引进—再落后的发展怪圈。

 　 海尔在技术创新速度、品种、市场效果和组织设置方面的高标准，是构建企业技术创新机制的指南。海尔技术创新机制由三方面内容组成：技术创新组织体系、产品开发过程管理体系和技术创新激励机制。技术创新体系由海尔内部的三元化R&D组织与外部创新网络构成，它保证了企业的自力开发和“借力”开发，保证了企业R&D资源在长中短期创新项目上的合理配置。产品开发过程管理体系由科研进度保证体系、开发质量保证体系和设计目标优化体系构成，它依据“日清日高“的原则对所有开发项目实施严格的过程控制。技术创新激励机制是实现技术创新目标的动力系统，它包括“竞争上岗，三工轮换”的科技用工制度、“计效联酬”的分配制度以及海尔的奖励制度。

　　在创业初期，海尔便引进德国利勃海尔的先进技术，并成立以吸收消化为主要任务的技术科，派遣40多人到德国参加培训。1987年，把技术科改建为独立核算的电冰箱研究所，产品开发速度大大提高。

　　90年代初，海尔成立了技术中心。平均6—7天开发出一个新产品；4—5天出一项专利成果。其中无霜换代MSV电冰箱、BCD---212电冰箱获国家科技进步二等奖，超节能无氟电冰箱BCD---222B达到国际领先水平。

　　98年，海尔控股经营“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”和“海尔广科数字技术开发有限公司”，与复旦大学联合建立博士后科研工作站，与北京航空航天大学、美国C---MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，并组建成立海尔中央研究院（超前性、国际性、整体性）。平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，新产品在工业销售收入中的贡献率达到70%。

科学的管理是海尔发展的内在持续动力，是制度层面上的创新。

　　海尔的技术创新机制也是建立在海尔制度创新和管理原则上的。在所有企业资源中，人是最关键的因素。

1、 针对国企企业目标的模糊性，海尔通过总结分析，得到OEC管理模式。OEC既“Overall Every Control and Clear”的缩写，是指全方位地对每人每天的每件事都进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。它可以概括为三个系统：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。

　　目标系统。目标是企业发展的方向和要达到的目的，其实施首先是将总目标分解为各个部门的子目标，将子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

　　日清控制系统。日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它又包括两个方面：即“日清日毕”，对当天发生的每件事情进行清理检查，弄清原因，分析责任，及时处理，保证目标得以实现。“日清日高”，对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。

　　有效激励机制。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔坚持两个原则：公开、公平、公正，不搞模糊工资（Everybody. Everyday. Everything）；“计点到位，计效联酬”，实现分配公平。

2、针对国有企业内部在职位升迁、工资、住房等方面论资排辈现象严重，职工工作积极性不高的问题。海尔实行“赛马不相马”的政策。海尔给每个员工提供参赛的机会，在比赛中选拔人才。海尔对在岗干部进行控制，按月考评，定期定额淘汰，根据员工才能决定沉浮升迁，不靠论资排辈，不靠拉关系，极大地鼓励了员工的工作积极性和创新潜能。

海尔的经营理念——海尔，真诚到永远。

　　当相当一部分国企仍故步自封，对消费者的不满不闻不问的时候，海尔提出了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务战略目标。海尔认为，用户永远是对的。并由此建构了海尔服务的“一二三四模式”——一个结果，服务圆满；两个理念，带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制，服务投诉率小于10万分之一，服务遗漏率小于10万分之一，服务不满意率小于10万分之一；四个不漏，一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产和经营部门。

    国际化的生产营销网络是海尔成功的重要因素。

　　如果说海尔进入国际市场的“先难后易”战略具有特殊性的话，那么，海尔在国际化生产营销中采取的三个1/3战略是值得许多国有企业思考的，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。正是在此战略指导下，海尔不断巩固和开拓国内外市场，在全球范围内建立起一个庞大的营销、服务网络。有利于打破一些国家和区域性组织的关税和非关税壁垒。在98年国际金融危机的形势下，海尔的出口创汇不但没降，反而比97年增长36%。中国加入WTO后，国有企业尤其需要重视这一点。

结束语

　　海尔的成功可以用两个人的两句话来很好地说明：邓小平说：“科技是第一生产力。”北大一位教授说：“制度是第一生产力。”

                                  (作者 汪伟 胡竞菲 李华芳 李倩)